|
Activity Based Costing - les principes
Toute la méthode tient dans ce schéma et ces 2 phrases.
 La mise en place consiste donc à valoriser les processus et les activités, puis les objets de coût
Les 3 conditions du succès :
- Savoir garder les éléments pertinents de votre système d'information - ABC - Activity Based Costing n'exige pas de jeter tout ce que vous avez déjà construit
- Adapter le découpage en processus et activités selon les endroits dans l'entreprise - découpage fin si enjeux importants, découpage grossier si enjeux faibles
- Choisir des unités d'oeuvre ou des inducteurs représentatifs d'une consommation et pas d'une répartition arbitraire
Où porter son attention dans l'industrie ?
2 endroits doivent être examinés en priorité :
Dans les usines et les ateliers :
Peut-on s'appuyer sur les gammes opératoires ?
Attention à la manière dont les temps de réglage, d'approvisionnement, de pause sont pris en compte, ABC - Activity Based Costing peut être utile pour traiter correctement les "indirects de production" surtout s'ils sont incorporés dans les taux horaires de machine et de main d'oeuvre Dans les services support : qualité, logistique, commercial, marketing, la méthode ABC - Activity Based Costing s'impose
Où porter son attention dans la prestation de services ?
Partout, ABC - Activity Based Costing s'impose
- Le modèle peut être déroulé intégralement
- Une phase supplémentaire peut être nécessaire : décrire précisément le catalogue de prestations, tout comme une entreprise industrielle peut avoir un catalogue de produits
- Ce recensement peut aussi porter sur des prestations rendues gratuitement afin de comparer coût et valeur pour le client et faire le lien avec la grille tarifaire
- Exception possible mais pas obligatoire : les entreprises menant des projets et celles ayant mises en place une gestion des temps par activité. Dans ces 2 cas, les charges directes affectables aux produits ou aux clients peuvent être exclues de l'analyse si leur traitement est correct et précis.
Le retour sur investissement - les enjeux d'amélioration de la rentabilité
- Réduire les gisements de rentabilité :
- combien l'entreprise gagne avec les 20 % de produits, clients, canaux de distribution simples et à gros volume ?
- Combien perd-elle avec les 80 % de produits, clients complexes et à faible volume ? Il convient de garder les produits en devenir en croissance, ainsi que ceux liés à de gros clients, et combien sont à supprimer ou à revoir parce que ce sont des poids morts ?
- Revoir la politique tarifaire :
- Isoler la prestation de base de services complémentaires,
- Tarifer en fonction de la complexité de la demande du client : nombre de points de livraison, cadences de livraisons, personnalisation des produits, etc
Activity based management - les principes On ne choisit pas un organigramme, on détermine comment les processus de l'entreprise doivent être organisés. L'organigramme résulte des choix d'organisation des processus.
Pourquoi ? Un processus est un ensemble homogène d'activités ou d'opérations concourant à un même but. Cette homogénéité permet de mesurer la performance et de l'améliorer.
Cette réflexion sur la performance ne peut pas être menée au niveau d'un service car cette homogénéité n'est pas assurée.
Exemple : la performance d'un service achats ne peut être définie globalement en raison de la diversité des opérations de ce service. En revanche, cette performance peut être appréciée et améliorée si on se penche sur la performance dans la sélection des fournisseurs.
Activity Based Costing et comptabilité analytique
La méthode ABC - Activity Based Costing ne vous impose pas de détruire la comptabilité analytique que vous appliquez depuis de nombreuses années. Elle constitue un complément.
Nous vous livrons ci-après un schéma qui intègre comptabilité analytique traditionnelle et comptabilité ABC
Activity based costing et seuil de rentabilité
La méthode ABC remet en cause la répartition faite par beaucoup d'entreprises entre charges directes et charges indirectes. L'analyse des services support en processus et activités permet d'identifier toutes les charges indirectes ou réparties de manière arbitraire qu'il est possible de directifier en trouvant une unité d'œuvre de consommation.
En revanche, elle ne remet pas en cause la méthode du direct costing et du seuil de rentabilité.
Rappel : seuil de rentabilité = frais fixes / taux de marge sur coûts variables
Il est possible, grâce à des outils logiciels suffisamment puissants de mixer une analyse de coûts en méthode ABC - Activity Based Costing et en méthode coûts fixes et variables. Ces outils permettent de rattacher une ressource de l'entreprise à la fois à un processus / activité et aux charges fixes et variables.
L'avantage de mixer les 2 méthodes est de pouvoir mieux identifier la capacité disponible, les moyens excédentaires à redéployer ou les ressources nécessaires à une croissance prévue.
Copyright AlphaCen
|
