La théorie des contraintes est utilisée dans le logiciel OPT d'où l'amalgame éventuel entre TOC et OPT.
SOMMAIRE
Le but de l'entreprise est-il :
d'offrir le meilleur service clientèle ?
d'obtenir la plus grande part de marché ?
de fabriquer au meilleur coût ?
d'avoir les produits de meilleure qualité ?
de survivre ?
de gagner de l'argent (à court, moyen et long terme) ???
La réponse à ces questions est très importante pour définir une stratégie industrielle et à partir de là, se donner les moyens d'atteindre des objectifs clairement définis !
Les indicateurs TOC
Les indicateurs financiers traditionnels (Bénéfice net, Rentabilité et trésorerie) ne permettent pas, du fait de leur faible réactivité, de mesurer les résultats d'actions visant à améliorer les flux dans l'entreprise et, utilisés seuls, découragent les initiatives d'amélioration du procédé. Les indicateurs de la méthode TOC sont simples et visuels: LE PRODUIT DES VENTES(throughput) L'argent que le système génère par les ventes. LES STOCKSL'argent que le système immobilise sous forme de matières en attente ou en cours de transformation. LES DEPENSES D'EXPLOITATIONL'argent que le système dépense pour transformer les stocks en produits vendus.
Toute action sur le procédé doit amener à faire évoluer ces indicateurs dans la bonne direction:
DIMINUER LES STOCKS AUGMENTER LE PRODUIT DES VENTES
DIMINUER LES DEPENSES D'EXPLOITATION
Règles et recommandations de
travail:
Il faut équilibrer les flux et non les capacités.
Toute perte de temps sur une contrainte ou goulot est une perte pour
tout le système.
Tout gain de temps sur un non goulot n’apporte rien au système.
La mise en route ou activation d'un non goulot ne doit pas être
déterminée par son potentiel mais par les autres contraintes du système.
Toute sur-activation entraînera
une suralimentation de la contrainte.
Les Ressources doivent être correctement utilisées, pas simplement
activées.
(Ne plus obligatoirement
optimiser la série par rapport au setup sur les non goulots)
Ce sont les goulots qui déterminent le débit de
sortie et les niveaux de stocks du système
.Lot de fabrication (lancement) et lot de transfert (fabrication) ne
doivent pas forcément être égaux.
Les lots de fabrication doivent être de taille variable.( fixer les
tailles de lot dans le système de gestion nuit à la flexibilité et à la réactivité
du système.)
Les programmes de fabrication doivent prendre en compte toutes les
contraintes simultanément.
Enfin, le management aura toujours en mémoire que
lasomme des optima locaux n'est pas
égale à l'optimum global.
Ce qui signifie qu’il n’est pas possible d’utiliser
toutes les ressources de manière
optimale (ratio setup/série) car cela conduirait à obtenir un système non
optimal.
LA DEVISE TOC Théorème de Bellman: LA SOMME DES OPTIMUMS LOCAUX N'EST PAS L'OPTIMUM GLOBAL On retrouve ici la vision systémique de l'entreprise, un système est un ensemble d'éléments en interaction dynamique organisés en fonction d'un BUT ( Joël de Rosnay, le macroscope), de même qu'il ne suffit pas de réunir les meilleurs joueurs pour avoir la meilleure équipe, les optimisations locales ne garantissent pas l'optimum global.
TOC
La méthode de gestion de la production
Le plan industriel et commercial
le programme de production l'ordonnancement d'atelier
doivent être:
COHERENTS avec la stratégie de l'entreprise
COHERENTS entre eux REALISTES c'est à dire réellement exécutables (que penser du M.R.P. capacité infinie ?) I
INSENSIBLES c'est à dire protégés contre les aléas (que penser du Kanban ?)
AMBITIEUX ET PERFORMANTS en respect des objectifs d'efficacité (que penser du M.R.P. capacité finie ?)
TOC propose trois objectifs opérationnels majeurs (cf. indicateurs) Il s'agit de SIMULTANEMENT: MAXIMISER LES VENTES ou ne pas gaspiller d'heure du goulot REDUIRE LES STOCKS ou ne produire que ce qu'il faut, quand il le faut MAITRISER LES DEPENSES D'EXPLOITATION
La gestion par le goulot:
Imaginez un instant que vous soyez responsable d'une colonne de marcheurs (colonie de vacances...) et que vous êtes chargé de conduire cette troupe sur 15 km sans égarer d'enfant. Rapidement la colonne s'étire, se disloque et malgré toute votre énergie vous avez la sensation de ne plus la maîtriser. C'est l'expérience que nous conte Eliyahus Goldratt dans son roman et qui lui a valu son idée géniale au niveau du concept de gestion de production, lorsqu'il a eu l'idée de faire l'analogie entre cette situation et celle de son entreprise: Le marcheur en tête de la colonne représente la première machine qui utilise la matière première. Le marcheur en queue de peloton représente la machine qui finalise le produit fini. La longueur de la colonne représente le niveau des stocks en-cours de fabrication. Une troupe regroupée représente donc une production à stocks faibles. Comment éviter que la troupe ne s'étire au risque de perdre un enfant ou encore: comment produire avec un faible niveau de stock en-cours ? Première solution : Mettre le marcheur le plus lent en tête de la colonne, au niveau de l'entreprise cela signifie qu'il faudrait reconcevoir l'usine pour que le première machine ait la cadence la plus faible! Lors de la conception d'un nouveau système de production, l'idée est intéressante, mais sur un site existant cela n'est évidemment pas raisonnable. Deuxième solution : Enchaîner les marcheurs, c'est l'invention d'Henry FORD: La chaîne d'assemblage. Ou du Dr OHNO de chez Toyota: Le système Kanban. La longueur de la corde détermine le niveau de stock maximum Solution 3: La méthode TOC Un seul lien suffit entre le marcheur le plus lent et celui de tête, il se protège des aléas en laissant un espace (le seul géré) devant lui. Au niveau du système de production: Respecter le lien représenté par la corde: Limiter les approvisionnements en fonction de la consommation du goulet. Respecter l'espace avant le marcheur le plus lent: Protéger le goulet par un stock (le seul !). Comparaison TOC / Kanban Soit une fabrication de 1000 pièces par jour passant sur 7 postes différents. Comparons TOC et Kanban dans le cas où l'on veut protéger le produit des ventes pendant 3 jours, en supposant que grâce à la théorie des contraintes, on a réussi à identifier le goulet (M4) dont la capacité est exactement de 1000pièces par jour, les autres postes ayant une capacité légèrement supérieure: D'après la TOC seules 3000 pièces sont nécessaires en amont du goulet pour le protéger. Il est intéressant de constater en simulant les 3 cas d'arrêt machine pendant 3 jours (amont du goulet, goulet, aval goulet) que le surplus apparent de protection obtenu avec le système Kanban n'est qu'illusoire (comment reconstituer le stock en aval du goulet ?), de plus la mise en évidence du goulet permet de concentrer son énergie sur la seule machine qui le "mérite". Dans le cas du Kanban, la machine goulet s'arrête si une machine aval tombe en panne, ce qui est désastreux.
UN PROCESSUS PERMANENT D'AMELIORATION
La TOC doit être considérée comme un outil Juste à temps, on retrouve bien entendu la volonté de tendre les flux: TENSION DES FLUX EN DIMINUANT LES STOCKS EN AMONT DU GOULET La tension des flux met en évidence des problèmes... qui sont autant de gisements de productivité inexploités. Par rapport à l'approche juste à temps "traditionnelle" TOC peut apparaître comme une méthode anti-STRESS, car on peut prendre le temps pour réagir si le goulet est protégé car alors le produit des ventes ne sera pas atteint. On peut réagir avec calme, tout n'est pas prétexte à urgence, stress et excitation, tout progrès est le fruit de réflexion, il est possible de réfléchir sans être perturbé
